在通盘利润这一点上面，杨兴国是打算跟着麦肯锡方式来的，因为谁也不知道哪个行业哪天就从朝阳产业变成夕阳产业了，哪怕公司能够帮助服务企业完成转型升级，那也要付出转型的“阵痛”，阵痛期间几乎不可能有利润的，如果不通盘考虑，公司各地分支机构的咨询师们会变得越来越没有信心，要是被对手挖走了那就亏大了。

麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。

到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

提到麦肯锡，没有人不对它竖起大拇指的。

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。

在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少。

这种例行性咨询带来的弊端，是杨兴国一直坚持不收费，而采取“咨询公司与企业一体”模式的最根本源动力。

再比如公司对客户的管理越来越复杂化。

这是随着公司膨胀发展之后人为设立的各种规则，这些规则多到一定程度的时候，就变成了内耗。

在这一点上面，杨兴国现在无从考虑，因为他还没发展到这个地步，但他也有自己的想法，尽量采用项目终身负责制，再加上扁平化管理来减少中间环节，甚至他在考虑互联网盛行之后构建一个公司平台。
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