“是的。”黎路点头。

姜竹西：“有分析过吗？

执行流程的时候，业务效率与收益对比以前不执行的时候如何？

不执行之后，业务效率与收益是回到最早的时候呢？

还是更差或者更好了？”

黎路：“没做这样的评估和对比。”

姜竹西：“明白了。”

……

因为姜竹西并不了解黎路与咨询公司的沟通过程、对敏行的了解也不算深入，所以列表中的问题，她偶尔圈出来问黎路两句，声音轻轻的、低低的、却又是清晰得能让在座的每个人都听见。

华恒公司的三个顾问，原本都在低头看自己的资料，打算最多十分钟，就开始做思路交流、方案介绍。

但在听了姜竹西与黎路交流的问题后，才发现敏行请来的这个朋友过于专业。

沟通开始的时候，他们表明了先不出具体方案、待做了细致深入的调查后，再做针对性方案。

当时这位姜小姐阻止黎路继续说话，却在与黎路的交流中，向他们传递出清晰的信号：在敏行现行的管理模式下，只要企业需要、且有适合的推动人，什么流程都推得下去。

所以他们要考虑的是做真正对敏行有用的流程，并为这套流程的推动建立可检测、可评估、可持续的机制。

后面几个问题当然也有非常明确的指向性，华
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